O escritório que não amplia sua atuação vira apenas uma porta de entrada

Durante muito tempo, o crescimento dos escritórios de investimentos foi analisado principalmente por três indicadores: patrimônio sob assessoria, número de assessores e expansão geográfica.

Esses fatores continuam relevantes. No entanto, já não explicam sozinhos como os principais grupos do mercado estão construindo suas estratégias para o próximo ciclo.

Ao observar o posicionamento de algumas das maiores operações do setor, fica evidente um movimento mais estrutural: os escritórios estão deixando de atuar apenas como canais de distribuição e passando a se posicionar como ecossistemas patrimoniais.

A assessoria segue como uma importante porta de entrada na relação com o cliente. Mas, cada vez mais, ela passa a conviver com outras frentes, como consultoria de investimentos, planejamento patrimonial, family office, wealth management e gestão de recursos.

Essa evolução não acontece por modismo. Ela surge da própria sofisticação da demanda dos clientes.

À medida que o patrimônio cresce, a necessidade do investidor deixa de estar concentrada apenas na escolha de produtos financeiros. Surgem demandas por sucessão, organização societária, consolidação de ativos, gestão discricionária, planejamento tributário, proteção patrimonial e aconselhamento independente.

Quando o escritório não está preparado para atender essas necessidades, parte relevante do relacionamento e da receita tende a migrar para outros prestadores.

O multimodelo como resposta à ampliação da jornada do cliente

O multimodelo nasce justamente dessa decisão estratégica: deixar de participar apenas da escolha dos investimentos e ocupar uma parcela maior da jornada patrimonial do cliente.

Na prática, isso significa que o escritório passa a olhar para além da captação e da alocação.

A empresa começa a desenhar uma estrutura capaz de acompanhar diferentes momentos do cliente, diferentes níveis de complexidade patrimonial e diferentes formas de relacionamento.

Isso pode envolver:

• Assessoria de investimentos;

• Consultoria CVM;

• Wealth management;

• Planejamento patrimonial;

• Family office;

• Gestão de recursos;

• Estruturas de planejamento sucessório;

• Consolidação de ativos dentro e fora da instituição;

E frentes complementares de governança patrimonial.

O ponto central é que não existe uma única arquitetura vencedora.

Cada empresa precisa entender qual desenho faz sentido para sua origem, sua base de clientes, sua cultura comercial, sua capacidade operacional e o nível de complexidade regulatória que os sócios estão preparados para assumir.

Diferentes caminhos para construir um ecossistema

A análise do mercado mostra que os principais grupos não estão seguindo exatamente o mesmo caminho.

Algumas casas organizam suas frentes por empresas e marcas segregadas, separando assessoria, consultoria e gestão. Outras seguem uma lógica de portfólio, com diferentes estruturas para assessoria, wealth e gestão de recursos.

Há também operações que preservam uma marca central e utilizam extensões para ampliar a oferta, criando novas verticais sem abandonar a identidade principal do grupo.

Em outros casos, o escritório mantém a assessoria como operação principal e cria uma marca específica para wealth management ou planejamento patrimonial.

Essas diferenças mostram um ponto importante: nem todo escritório precisa começar criando uma gestora ou estruturando uma operação altamente complexa desde o primeiro momento.

O caminho pode ser gradual, desde que exista clareza estratégica.

O risco de copiar estruturas sem tese de negócio

Um dos principais erros no avanço para o multimodelo é tentar copiar uma estrutura pronta apenas porque ela está ganhando espaço no mercado.

O fato de uma casa ter criado uma gestora, uma consultoria, uma frente de wealth ou uma marca de family office não significa que esse seja o caminho ideal para todos os escritórios.

A melhor configuração depende de fatores como:

• Origem e posicionamento do escritório;

• Perfil da base de clientes;

• Tamanho e complexidade do patrimônio atendido;

• Maturidade da liderança;

• Capacidade de governança;

• Estrutura operacional disponível;

• Cultura comercial;

Riscos regulatórios envolvidos;

E clareza sobre como cada frente gera valor para o cliente e para o negócio.

O multimodelo não deve ser tratado como uma ampliação improvisada de prateleira.

Ele precisa ser desenho de negócio.

Governança, segregação e clareza regulatória

Criar novas verticais exige decisões que vão muito além da estratégia comercial.

A empresa precisa definir como será a governança entre as frentes, como ocorrerá a segregação de atividades, quais serão os critérios de indicação de clientes, como a remuneração será organizada e quais potenciais conflitos de interesse precisam ser mitigados.

Também é necessário definir a responsabilidade de cada empresa ou estrutura dentro do grupo.

Sem essa clareza, o multimodelo pode gerar sobreposição de funções, aumento de custos, dificuldade de comunicação e confusão para o cliente final.

Quando bem estruturado, por outro lado, ele pode ampliar a recorrência de receita, reduzir a dependência de uma única fonte de remuneração, aprofundar o relacionamento com o cliente e fortalecer o valor estratégico da empresa.

O escritório está preparado para virar ecossistema?

O crescimento do mercado de investimentos entrou em uma nova fase.

A próxima etapa não será definida apenas por quem tem mais AUC, mais assessores ou maior presença regional.

Esses indicadores continuarão importantes, mas precisarão vir acompanhados de uma estrutura capaz de sustentar uma relação mais ampla com o cliente.

Para assessorias, consultorias e grupos financeiros, a pergunta deixa de ser apenas “quanto queremos crescer?”.

A pergunta passa a ser: qual ecossistema somos capazes de construir com consistência, governança e clareza de posicionamento?

O escritório que souber combinar relacionamento, especialização, estrutura regulatória e visão patrimonial completa tende a ocupar uma posição mais relevante nos próximos ciclos do mercado.

No fim, o multimodelo não é sobre fazer tudo.

É sobre entender quais frentes fazem sentido para a tese da empresa, para o perfil dos clientes e para o futuro do negócio.

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